Si una semana laboral de cuatro días se convirtiera en el estándar, trabajar menos ya no sería un experimento disruptivo realizado por algunas empresas emergentes.

En este futuro hipotético, sería una opción que los empleadores tendrían que justificar para no ofrecerla y una justificación que podría volverse más difícil de sostener a medida que más estudios indiquen los beneficios potenciales de menos días de trabajo.

Una investigación reciente realizada en Islandia, por ejemplo, con más de dos mil quinientos participantes probó una semana laboral de cuatro días. Sus resultaron fueron trabajadores que se sentían con más energía y menos estresados debido, en parte, a una mayor cantidad de tiempo para la socialización y pasatiempos y flexibilidad para hacer frente a las tareas domésticas.

¿Pero el síndrome generalizado de burnout del hoy se soluciona solo con menos horas de trabajo? Muchos afirman que no y como complemento surge la corriente de la Productividad lenta.

Slow work, un poco de historia

Reducir el número total de horas que los oficinistas trabajan cada semana parece una solución obvia al problema del agotamiento causado por el exceso de trabajo. De hecho, es una solución que se ha ofrecido antes.

El periodista Carl Honoré, en su libro de 2004, “Elogio de la lentitud”, describe el surgimiento de varios movimientos “lentos” en todo el mundo. El fenómeno comenzó en los años ochenta con el Slow Food, cuando un grupo de activistas locales reaccionó ante la apertura prevista de un McDonald’s cerca de la Plaza de España en Roma.

Un manifiesto posterior rechazó la “vida rápida”, personificada por la comida rápida, y llamó a una revolución en la desaceleración que comenzaría en la cocina. Como documenta Honoré y recuerda el artículo de The Newyorker en que se basa este post, este retroceso contra la velocidad pronto se trasladó más allá de la comida.

Hubo movimientos similares centrados en una variedad de temas, desde Slow Cities hasta Slow Medicine y Slow Parenting. No es sorprendente que Honoré haya dedicado un capítulo entero al aspecto de nuestra vidas en el que la velocidad es la más abrumadora: nuestro trabajo, presagiando el momento actual.

El comienzo

Honoré destaca los esfuerzos de los años noventa y principios del dos mil para reducir la duración de la semana laboral estándar. “En todas partes, y especialmente en las economías de jornadas largas, las encuestas muestran un anhelo de pasar menos tiempo en el trabajo”. Esto le dio vida al movimiento del que hablamos: Slow work.

En los años inmediatamente posteriores a la publicación de «Elogio de la lentitud», el movimiento Slow Work luchó en EE. UU., donde era contrariado por “tu competencia se está relamiendo por tu semana laboral de 4 días. Recuerda, siempre hay alguien dispuesto a trabajar más duro que tú”.

Las condiciones económicas en los primeros años del movimiento tampoco ayudaron. Pocas personas parecían interesadas en reducir las horas cuando el auge económico del 2000 estaba enriqueciendo a muchos y pocos podían permitirse el lujo de considerar la lentitud en medio de los escombros del colapso posterior.

¿Viable en la era de los trabajos de ordenador, pantalla y email?

Tras lo dicho, la situación actual podría considerarse más receptiva a estas ideas de Slow work. Es posible incluso que la pandemia haya llamado nuevamente a abogar por una reducción de la semana laboral, sobre todo ante el aumento repentino y desastroso del agotamiento entre los trabajadores.

Pero pese a este resurgir, existe un problema más que actual. Cuando se trata de trabajadores que usan pantallas de computadora y correos electrónicos en su desempeño diario (los que están particularmente afectados por el agotamiento en este momento) no es convincente decir que el reducir la duración de la semana laboral curará sus problemas.

En una oficina del siglo XXI, el empleador tiene un control casi total de cómo se llena cada minuto de la jornada del empleado. Nadie pide que se marque entrada ni salida. Pero, en cambio, se exige en un sentido perjudicial, disponibilidad constante para responder y hacer.

Cal Newport afirma en su reciente artículo de The Newyorker al respecto que «la autonomía ha permitido que el trabajo moderno evolucione al azar hacia una configuración cada vez más insostenible».

El problema en esta evolución no es cuántas horas se le pide que trabaje ahora, sino el volumen de trabajo que tiene asignado en un momento dado. Por volumen se refiere a la cantidad total de obligaciones que te comprometes a cumplir, desde responder una pregunta menor hasta terminar un proyecto importante.

Muchos compromisos, poca efectividad

En este sentido, según afirma, a medida que este volumen aumenta más allá de cierto umbral, el peso de estos esfuerzos puede volverse insoportablemente estresante.

«Los seres humanos son excepcionalmente hábiles en la elaboración de planes estratégicos a largo plazo para lograr objetivos. Sin embargo, nuestra capacidad de planificación falla cuando nos enfrentamos a una bandeja de entrada llena de cientos de mensajes y una lista de tareas que ocupa varias páginas», dice.

Cal Newport

Es que cuando hay demasiado trabajo como para que imaginemos completarlo, cortocircuitamos nuestros mecanismos de funcionamiento ejecutivo, lo que resulta en una sensación de inquietud ansiosa. Y estas luchas psicológicas no son el único costo de tener demasiado trabajo que hacer.

La mayoría de los compromisos profesionales conllevan la necesidad de coordinarse con otras personas. Y cuando se abordan demasiados proyectos de este tipo al mismo tiempo, el impacto combinado de todas las reuniones y mensajes crea una espiral general en la que pasa mucho más tiempo hablando de trabajo que en realidad haciendo.

Esto amplifica la frustración y, en última instancia, conduce al agotamiento.

Productividad lenta, la solución

Ante lo dicho surge la postura que indica que necesitamos un movimiento que reduzca el volumen de trabajo que se nos asigna en primer lugar. Cal Newport le llama a esto «Productividad lenta».

En el contexto actual, para el académico, los esfuerzos al estilo Slow work para simplemente reducir las horas de trabajo oficiales podrían empeorar las cosas, ya que hacen poco para mitigar el estrés de la sobrecarga.

El objetivo central de la Productividad lenta es mantener el volumen de trabajo de un trabajador individual en un nivel sostenible. Y si bien un temor natural es que al reducir la cantidad de trabajo que realiza cada empleado en un momento dado, podría reducirse la cantidad total de trabajo que una organización puede completar, haciéndola menos competitiva. Este temor es infundado.

Menos es más

Como se argumentó, cuando aumenta el volumen de trabajo de un individuo, también aumentan los gastos generales y el estrés que lo acompañan, lo que reduce tanto el tiempo restante para ejecutar realmente las tareas como la calidad de los resultados.

Si, en cambio, se le permite a la persona trabajar de manera más secuencial, enfocándose en una pequeña cantidad de cosas a la vez, esperando hasta que termine antes de generar nuevas obligaciones, la velocidad a la que completa las tareas podría aumentar.

El mayor desafío de la Productividad lenta es, en este sentido, contar con sistemas para administrar el trabajo que aún no se ha asignado. Si es un jefe y se le ocurre una tarea importante: «¡Necesitamos actualizar nuestro sitio web con nuevos testimonios de clientes!», ya no puede simplemente enviar la solicitud por correo electrónico a uno de sus empleados y continuar con su trabajo.

La Productividad lenta requeriría que registre este elemento en un sistema donde pueda priorizarse adecuadamente y, en última instancia, asignarse cuando la persona adecuada tenga el tiempo necesario disponible.

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